زمانی که صحبت از انگیزش نیروی انسانی در سازمان می‌شود یکی از مباحثی که شاید کمتر به آن پرداخته می‌شود یا مورد توجه قرار می‌گیرد، نحوه برخورد مدیران و سرپرستان با اشتباهات سهوی کارکنان سازمان است. طبیعتاً هر فردی در هنگام انجام وظایف کاری خود ممکن است دچار اشتباهاتی شود که این اشتباه برای سازمان هزینه زا نیز باشد. نحوه برخورد با اشتباهات کارکنان بستگی به ویژگی‌ها و روحیات شخصی هر یک از مدیران دارد ولی آن چیزی که ثابت شده است این است که اگر می‌خواهیم روحیه پرسنل را در سازمان حفظ کنیم و به آنها جرأت امتحان کردن کارهای جدید و خلق دانش جدید که یکی از ارکان بسیار مهم مدیریت دانش هست را بدهیم، ناگزیریم که رویکرد خودمان را در نحوه برخورد با اشتباهات کارکنان منعطف و حرفه‌ای‌تر کنیم.
نحوه برخورد با اشتباهات کارکنان
پذیرش اشتباه؛ دشوار، اما حرفه‌ای!
طی سال‌هایی که در خدمت سازمان‌های مختلف به عنوان مشاور و مدرس مدیریت دانش بودیم، با مثال‌های زیادی در این زمینه برخورد کردیم که یک نفر از کارکنان دچار اشتباه شده بود و سازمان از آن اشتباه هزینه زیادی را متحمل شده بود ولی نحوه برخورد مدیران با فرد خاطی تحسین‌برانگیز بود وهمچنین در دیگر سوی طیف، موارد متعدد دیگری را نیز مشاهده کرده‌ایم که با کوچکترین اشتباه اقدام به اخراج کارکنان می‌شد!
چند سال پیش در جلسه استخراج دانش یکی از بزرگان صنعت پتروشیمی، ایشان خاطره‌ای را تعریف کردند که بسیار برای من آموزنده و جالب بود. ایشان گفت که در ابتدای دهه ۷۰ مسئول فنی در یکی از پتروشیمی‌های کشور شده بود و به واسطه اشتباه یکی از اپراتورها گاز در محوطه نشت کرده بود و باعث شده بود که سه نفر دچار آسم شوند. ایشان گفت آن زمان با توجه به اینکه به راحتی می‌توانستم آن اپراتور را تنبیه کنم و تمامی اشتباه را به گردن او بیاندازم، تمامی مسئولیت این خطا را پذیرفتم، چرا که مدیر آن اپراتور من بودم و قطعا در نتیجه عدم مدیریت کارآمد من این اتفاق افتاده بود! نهایتا و در نتیجه خطای رخ داده، دچار تنزل درجه شدم اما پس از گذشت حدود دو سال به واسطه کارهای مثبتی که انجام دادم، توسط مدیرعامل وقت، درجاتم به من بازگردانده شد.
نحوه برخورد با اشتباهات کارکنان در شرکت استاندارد اویل
سال‌ها پیش یکی از مدیران ارشد شرکت استاندارد اویل تصمیم اشتباهی گرفت و به همین سبب بالغ بردو میلیون دلار خسارت بر آن شرکت وارد شد. جان دی راکفلر مدیرعامل وقت شرکت بود. روزی که خبر خسارت در شرکت پیچید، بیشتر مدیران شرکت به بهانه‌های مختلف می‌کوشیدند تا از مدیرعامل دوری کنند تا مورد خشم و غضب او واقع نشوند. تنها کسی که آن روز جرأت کرد به دیدار مدیرعامل برود،شخصی به نام ادوارد تی‌بدفورد بود. او یکی از شرکای شرکت بود و خوب می‌دانست که باید خود را برای شنیدن سخنرانی طولانی علیه مدیری که مرتکب اشتباه شده بود، آماده کند.
زمانی که بدفورد وارد دفتر کار راکفلر شد، جان دی راکفلر، بینانگذار و مدیر شرکت روی میز کارش خم شده و روی کاغذی سخت مشغول نوشتن بود. بدفورد ساکت و آرام بدون این که مزاحم کار او شود،ایستاد. راکفلر پس از چند دقیقه سرش را بلند کرد و به آرامی گفت: آه بدفورد تویی؛ به گمانم خبرخسارت وارد شده به شرکت را شنیده‌ای. بدفورد بلافاصله خبر خسارت را تایید کرد.
راکفلر گفت: چند روز است که روی مساله فکر می‌کنم و قبل از اینکه مدیر مربوطه را برای بازخواست بخواهیم، داشتم موارد مهمی را یادداشت می‌کردم. بدفورد بعدها این طور تعریف کرد: بالای کاغذ نوشته شده بود نقاط قوت آقای ……
سپس فهرست طولانی از فضایل مدیر که شامل شرح‌حال مختصری از کمک‌های او به شرکت، تصمیمات درست در موارد مختلف، تصمیم‌هایی که مبالغی بیش از خسارت اخیر که عاید شرکت کرده بود را روی کاغذ نوشته بود.
بدفورد می‌گوید: من هرگز این درس را فراموش نمی‌کنم؛ در سال‌های بعد هر وقت که درصدد برخورد وتنبیه کسی بودم، قبل از هر چیز خودم را وادار می‌کردم پشت میزی بنشینم و با تعمق فهرستی طولانی از نقاط قوت همان شخص تهیه کنم و تنها پس از تهیه‌ی یک چنین فهرستی متوجه می‌شدم که قادرم مساله را از بُعد واقعی آن مورد بررسی قرار دهم و این امر باعث شد تا از پُرهزینه‌ترین اشتباهاتی که هرمدیر امکان مرتکب شدن به آن را دارد و آن چیزی جز خشم و عصبانیت نیست، دور باشم؛ من به هر کسی که با مردم سر و کار دارد توصیه می‌کنم که از این روش استفاده کند.
نجوه برخورد با اشتباهات کارکنان در شرکت کفش ملی ایران
محمد رحیم متقی ایروانی در سال ۱۳۳۶ شرکت کفش ملی ایران را پایه‌گذاری کرد و تا سال ۱۳۵۷ در تاسیس بیش از ۵۰ شرکت صنعتی و تجاری را بیش از ۲۵ شرکت صنعتی در زمینه تولید انواع کفش باشرکای خارجی و داخلی مشارکت داشت. بخشی از نحوه مدیریت ایشان را در ادامه بخوانیم:
«رحیم با حافظه خوبی که داشت نام بسیاری از کارمندان و مدیران کفش ملی را به یاد می‌سپرد و درهنگام تولدشان برای آنها گل و کارت تبریک می فرستاد. در مرداد ۱۳۴۳ برای رفاه کارگران شرکت اعتبار و تعاونی کارگران تأسیس شد و در اواخر این دهه با توجه به ساخت مسکن یا کمک از طریق تامین اعتبار زمینه را برای خانه دار شدن کارگران فراهم کرد. در صورت خطای پرسنل کمتر تمایلی به اخراج کارگران داشت؛ شیوه تنبیهی وی تنزل درجه یا کاهش مقداری از حقوق روزانه بود. در کفش ملی کسانی ارتقا می‌‌یافتند که صادقانه خود را عضو خانواده بدانند. نظام حقوق و دستمزد منعطف گروه باعث شده بودکارگران بتوانند درخواست‌های خود را با نوشتن نامه به او و دیگر مدیران در میان بگذارند و کارخانه هم تا حدی به آنها کمک می‌کرد.»
برخورد درست با اشتباهات کارکنان؛ تسهیل گر توسعه مدیریت دانش
زمانی که سخن از مدیریت دانش است، بحث مدیریت دروس آموخته به عنوان یکی از مهمترین اقداماتی که بایستی انجام شود مطرح می‌شود. دروس آموخته سازمان نیز متشکل از تجارب موفق و منفی کارکنان می باشد؛ حال واقعا چگونه می‌توان رویکردی منطقی و درست با اشتباهات پرسنل نداشت و در عین حال از آنان این انتظار را داشت که اشتباهاتشان را ثبت کنند! بدیهی است که باید این فرهنگ در بین مدیران سازمان نهادینه شود تا بتوان از آن به عنوان بستری برای نهادینه شدن مدیریت دانش بهره برد.
تجربه جان دی راکفلر و محمد رحیم متقی ایروانی نشان می‌دهد که مباحث انگیزشی کارکنان در همه نقاط دنیا مشابه است و به عنوان اصولی خدشه‌ناپذیر باید آن را پذیرفت و به درستی آن را انجام داد.
بنیانگذار شرکت استاندارد اویل، تاجر نفتی و ثروتمندترین فرد تاریخ معاصر
وی پس از انقلاب و مصادره اموالش اجباراً به خارج از کشور مهاجرت کرد. نخست در بوستون امریکا کارخانه چرم و کف سازی تاسیس کرد و سپس به فعالیت‌های مشاوره مالی پرداخت و کارخانه کفش استاندارد را در قاهره بنا نمود. در آخرین اقدام اقتصادی طرحی برای تاسیس کارخانه کفش سازی در افغانستان تهیه کرد و برای تامین مالی آن با نهادهای مختلف مکاتبه و مذاکره نمود، اما موفق نشد. وی سرانجام در بهمن ۱۳۸۴ در لندن درگذشت. امروزه فروشگاه‌های کفش ملی و عرضه تولیدات سایر کارخانه‌ها و کارگاه‌های کوچک تبدیل شده‌اند. پارک صنعتی کفش ملی ( محل کارخانجات گروه کفش ملی ) به انبار شرکت های خودروسازی تبدیل شده است از پرسنل ۱۰ هزار نفری گروه ملی قریب ۷۰۰ نفر پس از ۳۲ سال باقی مانده‌اند که در کفش گنجه و بخش بازرگانی فعال می‌باشند.
